ООО «Топ Софт» и ОАО «Минский механический завод имени С.И.Вавилова — управляющая компания холдинга «БелОМО» завершают очередной этап работ по проекту автоматизации производственной деятельности.
Проект на ММЗ имени С.И. Вавилова реализуется на основе Системы «Т2 Управление производством («Галактика АММ»).
Что нужно для реализации успешного проекта цифровизации?
- Качественная, современная Система автоматизации.
- Рациональный подход к проекту.
Предлагаем Вам ознакомиться со статьей, написанной на базе положительного опыта и «шишек», набитых нашими специалистами в ходе выполнения проектов.
Рациональная цифровизация
Алексей Ваганов, бизнес-аналитик компании «Топ Софт»
Сегодня на цифровизацию производства возлагается, пожалуй, не меньше надежд, чем на его техническое перевооружение, и эти ожидания вполне обоснованы. Есть немало примеров, в том числе и в портфеле нашей компании, когда современные цифровые технологии помогли обновить управленческую модель предприятия, оптимизировать его бизнес-процессы, повысить эффективность работы и конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках. В то же время не секрет, что многие проекты цифровизации на постсоветском пространстве завершаются провалом и разочарованием заказчиков. Почему так происходит? Как это изменить?
Расскажу о подходе компании «Топ Софт», который мы называем рациональной цифровизацией.
Издержки «тотальной» цифровизации
Термины «цифровизация» и «цифровая трансформация» вошли в широкий оборот буквально за несколько лет. Период их популяризации практически завершился: большинство отечественных предприятий прекрасно понимают, что без современных информационных инструментов управления развиваться невозможно.
Но есть и издержки. Широкое распространение получил ошибочный, на наш взгляд, стереотип некой «комплексной цифровизации», которая должна за ограниченный период времени затронуть все бизнес-процессы предприятия, охватить как можно больше его структурных подразделений, обеспечить максимально глубокую детализацию данных. Тогда, мол, сразу и наступит цифровая трансформация.
Проблема в том, что большинство отечественных предприятий к такой «комплексной» цифровизации не готовы.
Приведу пример из практики. Предприятие приступило к внедрению новой Системы, и в ходе цифровизации рассчитывало решить множество задач, включая переход с серийного типа выпуска продукции на позаказный. Отдел продаж с энтузиазмом взялся осваивать новые инструменты управления заказами, ведь оплата труда его сотрудников напрямую зависела от удовлетворенности клиентов. В свою очередь, производственные службы, с одной стороны, понимая все плюсы новаций, а с другой – представляя масштаб грядущих изменений, фактически их саботировали. Продолжая фокусироваться на валовых показателях и «шестом чувстве», планово-диспетчерские службы пытались использовать новую Систему, реализовав в ней устаревшие бизнес-процессы. Сроки выпуска продукции срывались, а новая схема взаимодействия служб сбыта, планирования и снабжения так и не заработала в полной мере. О равномерной загрузке мощностей приходилось только мечтать.
Таких подразделений, организационно не подготовленных к цифровизации, на наших предприятиях немало. В итоге, большие деньги, направленные на цифровые проекты, отдачи не приносят. Иными словами, получив автомобиль с автоматической коробкой передач, нет необходимости искать в нем сцепление и судорожно дергать «по старинке» рычаг АКПП, пытаясь его сломать.
Преимущества «рациональной» цифровизации
Подход компании «Топ Софт» заключается в следующем: мы разрабатываем для предприятий дорожную карту цифровизации, которая в первую очередь охватывает ключевые проблемные зоны, так называемые «узкие места» производства, и помогаем реализовать эту карту в оптимальные сроки с минимальными издержками.
Другими словами, вместо того, чтобы внедрять множество не актуальных на конкретном этапе цифровых инструментов, мы развиваем проект, исходя из логики повышения эффективности производства конкретного заказчика.
Наш подход гарантирует предприятию отдачу, причем не где-то в туманной перспективе, а после завершения каждого этапа проекта, который займет не годы, а месяцы. При этом бюджет проекта становится прозрачным и понятным для заказчика.
Комплексная цифровизация целесообразна при выполнении ряда требований ко множеству бизнес-процессов и, в целом, к организации схем управления и взаимодействия на предприятии. В большинстве случаев это невозможно в короткие сроки. Например, попытка перейти с уровня Industry 3.0 на Industry 4.0 – это сотни изменений в бизнес-схемах, которые растут в геометрической прогрессии, т.к. изменение одних бизнес-процессов будет влиять на другие. Если говорить о крупных предприятиях с численностью от одной тысячи человек, такой проект займет не менее 5 лет. При этом, мы часто видим, как предприятия закладывают бюджет на 9-18 месяцев, наивно полагая, что в этот срок можно получить «комплексный» результат и рабочую цифровую модель.
Другое дело – рациональная цифровизация. Как правило, можно подсчитать, сколько предприятие теряет ресурсов на «узких местах», а значит можно определить отдачу от инвестиций в цифровизацию процессов, решающих эту проблему. В одном случае – это избавление от неликвидов, в другом – автоматическое вовлечение возвратных отходов в производство, в третьем – сокращение производственного цикла выпуска готовой продукции на несколько дней и так далее. Из приведенным примеров очевидно, что заранее можно подсчитать эффект от каждого изменения и определить их приоритетность.
Таким образом, рациональный подход позволяет заказчикам тратить на IT-проекты ограниченные ресурсы, проводить их в посильном темпе и при этом решать важнейшие проблемы производства, а полученную экономию и прибыль – вкладывать в новые IT-проекты и развитие других направлений деятельности. В конечном итоге, предприятие может полностью перевести в цифровой формат свои процессы естественным и выгодным для себя путем.
Примеры «узких мест»
Обычно часть «узких мест» в производстве хорошо известна руководству и специалистам предприятия. Это те проблемные зоны, на которые постоянно ссылаются на совещаниях в качестве оправдания за срыв запланированных результатов.
Как пример, к нам обратилась одна зарубежная компания, выпускающая металлоконструкции для складских помещений. Заказчик видел у себя одну-единственную, но очень болезненную проблему, требующую срочной автоматизации. Металлоконструкции поставлялись крупным торговым сетям. В соответствии с требованиями техники безопасности и в зависимости от назначения, каждый тип конструкции красился в свой цвет. Например, стеллажи – в синий, а балки и направляющие – в «предупреждающие» красный и желтый цвета.
Производителю приходилось постоянно осуществлять переналадку покрасочной камеры. На продувку покрасочных сопел, очистку и подготовку камеры каждый раз уходило не менее 2 часов, из-за чего заказы постоянно срывались. Используя лишь человеческий фактор, оптимизировать загрузку не получалось. Но руководство и сотрудники прекрасно понимали, что через APS-планирование такие задачи можно решать, и это гораздо дешевле чем покупать оборудование за несколько сотен тысяч долларов США.
Перед нами стояли задачи: с одной стороны, минимизировать количество переналадок, с другой – обеспечить максимально возможную загрузку оборудования.
Как не парадоксально, но первая задача противоречит второй. Или ждать несколько дней, пока на покраску придут конструкции под один цвет и срывать сроки выпуска продукции, или не ждать полной загрузки, а красить всё, что приходит, бесконечно переналаживая камеру. Выбирая второй вариант, мы существенно увеличиваем себестоимость покраски одной единицы. По некоторым заказам – успеем уложиться в директивные сроки, а по некоторым всё равно произойдет смещение из-за бесконечных переналадок.
От нас ждали, что мы поможем найти «золотую середину»: чтобы и камера заполнялась настолько полно, насколько это возможно, и заказы завершались вовремя. Решать подобные задачи в автоматическом режиме не может ни одна производственная система в мире. Но хорошую систему можно обучить учитывать специфику конкретного производства.
В данном случае требовалось рассчитать оптимальный для загрузки оборудования объем партии конструкций, сделать автоматическую группировку по типу и цвету покраски, и добавить несколько алгоритмических ингредиентов, которые являются коммерческой тайной нашей компании. В результате проведенной работы наша система раскладывала на заданном временном интервале оптимально сформированные партии для покраски, а диспетчер принимал окончательное решение по фактическому запуску, что привело к балансировке производственного процесса.
Как ни странно, многие «узкие места» на предприятиях попадают в своего рода «слепые зоны»: не обсуждаются на словах и не «расшиваются» на деле. Чаще всего это происходит из-за конфликта интересов отдельных служб и подразделений предприятия.
Хорошо, если такой конфликт выходит на поверхность: тогда о проблеме становится известно руководству, которое может восстановить приоритет интересов предприятия в целом. Но нередко сотрудники конфликтующих служб предпочитают замалчивать свои противоречия.
Приведу еще один пример. Цех крупного предприятия выпускает корпуса для сварочных аппаратов. Заготовка для каждого корпуса вырезается из листа металла. После раскроя остается несколько фрагментов, которые можно было бы задействовать при изготовлении других деталей для других изделий. Но цех отправляет фрагменты в отходы, а для выпуска деталей заказывает отдельные листы металла. Так производственники «стелют себе соломку», чтобы в цеху всегда лежал запас листов на случай, если часть заготовок уйдет в брак. Возможно, кто-то из технологов и размышляет о вовлечении отхода при раскрое в подходящие детали, но конфликтовать с производственниками не решается. Оптимален ли такой подход для компании?
А вот пример с другого предприятия, где возобладали интересы технологов. В литейном цехе отливаются металлические заготовки. Затем они отправляются в механический цех, где после обработки превращаются в сотни разных деталей. Но технология производства этих нюансов не учитывает. В ней прописано, что есть деталь и начало маршрута этой детали стартует с литейного цеха. С формальной точки зрения, всё абсолютно правильно. Но в результате такого подхода, литейный цех выпускает сотни разных корпусов, а не одну заготовку для них. Соответственно, литейщикам приходится контролировать и выполнять сложный производственный план и создавать сотни отчетных документов вместо одного. А работники механического цеха вынуждены учитывать одинаковые заготовки под разными наименованиями. Это порождает постоянную перегрузку сотрудников, ошибки в документах и сбои в работе.
Технологи могли бы легко избавить коллег-производственников от головной боли, создав отдельную номенклатурную позицию для заготовок. Но не захотели утруждать себя дополнительной работой.
Рациональный маршрут
Компания «Топ Софт» накопила сотни кейсов успешного решения задач производственных компаний. Многие «узкие места» нам известны уже заранее, и обследуя предприятие, мы можем быстро определить, проблемы какого рода мешают его развитию. Наши подходы позволят проложить рациональный цифровой маршрут, который обеспечит заказчику экономию IT-бюджета и увеличит отдачу от вложенных средств. У нас есть собственная система «T2 Управление производством», которая построена на самых передовых алгоритмах и содержит все необходимые инструменты для решения проблем отечественных предприятий.
В арсенале нашей системы имеются инструменты, каждый из которых позволяет быстро «расшивать» те или иные «узкие места» в производстве. Они объединены в четыре блока.
Первый блок: нормативно-справочная информация (НСИ). Предприятия теряют огромное количество времени, денег и других ресурсов из-за того, что эта информация дублируется, не совпадает в разных системах или не соответствует действительности. Правильная НСИ – фундамент эффективной системы управления производством.
Второй блок: конструкторско-технологическая подготовка производства. Здесь у нас накоплено огромное количество проверенных практикой решений, связанных с ведением составов и технологий производства изделий.
Наши инструменты позволяют вести контекстные и опциональные составы.
Предусмотрена версионность технологий и их типизация.
В целом, упорядочив свою конструкторско-технологическую документацию, предприятие сможет значительно сократить сроки создания технологических маршрутов и ускорить расчет прогнозируемых затрат по вновь поступившему заказу. А использование контекстов и опций позволит во многих случаях вообще отказаться от создания новых составов и технологий, т.к. многие изменения можно осуществлять на основании базовых данных.
Третий блок: производственное планирование и производственная логистика. Инструменты этого блока позволяют оптимизировать закупки сырья и материалов, избавиться от неликвидов, оптимально загрузить оборудование и работников, максимально сократить сроки производства продукции.
Современные программные алгоритмы, встроенные в нашу Систему, позволяют учитывать любые изменения в режиме реального времени. Это позволяет максимально быстро реагировать на изменения спроса и требований конкретных заказчиков.
Четвертый блок: расчет себестоимости. Любое предприятие, получая заказ, хотело бы правильно оценить его стоимость. Инструменты Системы «T2 Управление производством» позволяют заранее рассчитать плановую себестоимость изделия, максимально близкую к той, которая будет получена фактически.
Если приведенные в статье примеры знакомы Вам, а существующая Система управления производством не справляется с возрастающими требованиями бизнеса, мы готовы к диалогу, готовы поделиться опытом и компетенциями, показать возможности нашей системы и помочь вашему предприятию шагнуть в направлении Индустрии 4.0.
Телефон +375 17 294-99-88