В конце 1940-х годов Джозеф Джуран, один из творцов японского «экономического чуда», а ныне признанный «гуру» в области управления качеством, был приглашен на капитанский мостик океанского лайнера. Понаблюдав, как капитан использует показания различных индикаторов для управления судном, Джуран подумал о том, что было бы неплохо и для бизнеса разработать такую «приборную панель» – набор показателей, которые помогали бы руководителю эффективно контролировать и корректировать «курс» и «скорость» движения своего предприятия.
Эта идея потом не раз обсуждалась в профессиональной среде. В частности, «отец менеджмента» Питер Друкер, излагая в 1954 году свою концепцию управления по целям, сравнивал целевые показатели в ключевых областях бизнеса с «приборной панелью», необходимой «пилоту» предприятия. А в 1996 году разработчики концепции Balanced Scorecard Роберт Каплан и Дэвид Нортон вновь возвращаются к этой идее: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов».
Такой «аппаратурой» в последние годы стали корпоративные информационные системы управления, в той или иной форме поддерживающие систему ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators). А в качестве наиболее удобного для пользователей-менеджеров компьютерного интерфейса, способа доступа к ключевым показателям, широкое распространение получили разного рода «приборные панели» – наборы наглядных динамичных индикаторов («спидометров», «термометров», цифровых маркеров и т.п.), отображающие в реальном времени отклонения от планов и нормативов, позволяющие одним щелчком мыши перейти к детализированному анализу «проблемных» и успешных бизнес-процессов.
Системы KPI могут использоваться в сочетании с самыми разными управленческими подходами, будь то функционально-стоимостной анализ, концепция приращения экономической стоимости, система управления качеством «6 Сигм», хосин-планирование (от слова «хосин» – «компас») и др. Однако поскольку термин KPI впервые появился в работах Каплана и Нортона, не удивительно, что к сегодняшнему дню наиболее проработанной концепцией управления по KPI стала система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Одна из немногих отечественных компаний-разработчиков, реализующих в ряде своих бизнес-приложений технологию KPI/BSC – компания «Топ Софт». Об особенностях внедрения этой технологии и преимуществах, которые дает ее использование, мы попросили рассказать бизнес-аналитика компании «Топ Софт» Игоря Шатохина.
– Игорь Викторович, чем система KPI отличается от привычного набора показателей: прибыль, оборот, рентабельность и т.д. – которые до сих пор применяет для оценки своей работы большинство белорусских предприятий?
– Особенность индикаторов KPI в том, что они разрабатываются в тесной увязке со стратегическими целями предприятия. «Традиционные», как вы говорите, показатели сами по себе ни плохи, ни хороши и вполне могут использоваться в системе KPI. Плохо, когда они оторваны от реальных задач предприятия и даже прямо противоречат им. Не секрет, что предприятие, у которого по инерции продолжает расти прибыль, может одновременно терять стратегически важные рынки сбыта, лучших специалистов и время, отпущенное на перевооружение производства…
«Правильный» показатель KPI – не тот, что чаще других упоминается в учебниках и деловых журналах, а тот, что отталкивается от потребностей, специфики предприятия и способствует его движению к заданной цели. Одни и те же значения KPI могут означать для одного предприятия провал, а для другого – победу: все зависит от того, в каких отраслях, на каких рынках работают эти два предприятия, на каких этапах развития находятся и т.п. Кроме того, показатели, пригодные на уровне компании, зачастую противопоказано использовать на уровне ее отделов.
– Много ли ключевых показателей эффективности, применяемых на одном предприятии, могут применяться на аналогичных предприятиях отрасли?
– Считается, что не более 70–80% – при этом важно позаимствовать у коллег именно те KPI, что совпадают с вашими собственными стратегическими целями. А как минимум 20–30% показателей порождаются уникальными особенностями предприятия. Таким образом, качественная система KPI – это, как правило, плод глубоких исследований и совместных мозговых штурмов бизнес-консультантов и собственников, топ-менеджеров, специалистов предприятия.
Вот яркий пример на сей счет. В известной американской розничной сети важнейшим показателем была выбрана… длина очереди в кассу. В «норме» она должна составлять 2–3 человека: если очереди нет совсем – значит, нет постоянного потока покупателей, но если очередь слишком велика – часть покупателей уйдет в другие магазины. Этот примитивный, на первый взгляд, показатель на самом деле в интегрированном виде отражает и уровень квалификации персонала, и качество мерчендайзинга, и техническую оснащенность, и маркетинговую активность каждого магазина.
Такие креативные находки и становятся эффективными «рычагами» управления предприятием по системе KPI, а иногда и попадают в «отраслевые коллекции». Например, только в области логистики уже известно около 500 ключевых показателей.
Что касается «универсальных» KPI, применимых к разным отраслям, то к числу наиболее популярных из них, например, относятся: рентабельность капитала, неоплаченные поставки за день, процент брака, коэффициент использования производственных мощностей, коэффициент удовлетворения клиентов, прибыльность клиентов и др..
Управленцы советской закалки, наверное, узнали в некоторых из названных KPI показатели промтехфинпланов, которые доводились до каждого предприятия еще во времена СССР. Понятно, что ряд показателей советского «бизнес-планирования» сейчас являются устаревшими и, самое главное, не учитывают реальные потребности развития предприятий в современных экономических условиях. Тем не менее назвать KPI чем-то совершенно новым, непривычным для отечественных управленцев – нельзя. А это внушает надежду, что система ключевых показателей относительно быстро пустит у нас корни.
– Компания «Топ Софт» продвигает технологию KPI не саму по себе – а в связке с концепцией Balanced Scorecard…
– Ну почему же только с Balanced Scorecard. Архитектура наших программных продуктов позволяет использовать KPI в сочетании с любыми другими управленческими концепциями. В том числе – с уникальными управленческими ноу-хау, которые предприятие-заказчик разработало самостоятельно.
Но я действительно считаю – и мое мнение разделяют многие коллеги – что KPI и BSC созданы друг для друга. Да, система KPI сама по себе прекрасно дает понять, движется ли предприятие в направлении, намеченном его собственниками и директоратом. Но что делать, если станет ясно: «не движется», да и сами цели выбраны неправильно?
Концепция Balanced Scorecard как раз и дает ответы на вопрос: «что делать»? Это стройная управленческая концепция, позволяющая гармонизировать и сбалансировать цели предприятия, его подразделений и отдельных сотрудников, сделать их непротиворечивыми. Ведь мы знаем, как часто одни службы предприятия лоббируют в своих интересах подходы, которые тормозят развитие на других направлениях.
KPI часто уподобляют автомобильному спидометру для контроля текущей скорости – а BSC я бы сравнил с тахографом, с помощью которого международные перевозчики фиксируют изменения скорости и время остановок на всем протяжении пути…
Еще один плюс BSC – включение в одну систему координат не только финансовых, но и нефинансовых показателей (таких, например, как количество урегулированных претензий клиентов). Известно, что управлять можно только тем, что можно измерить. Но измерению поддаются не только финансовые показатели, как многие привыкли считать, но и нефинансовые. При этом первые помогают понять, как компания работала в прошлом, а вторые – что может стать с нею в будущем. Для анализа важны оба аспекта. Это еще раз доказал громкий крах Enron и некоторых других американских компаний, акционеры которых, по мнению сторонних экспертов, пренебрегали анализом нефинансовых показателей.
– Какова должна быть последовательность шагов при внедрении технологии KPI/BSC?
– Первым шагом должна быть обеспечена техническая готовность к использованию этой технологии: имею в виду наличие учетной системы.
– Достаточно ли бухгалтерской программы?
– Однозначно нет. И не только из-за ограниченности ее базы данных. В классическом виде концепция BSC подразумевает сбалансированное развитие четырех направлений: финансов, бизнес-процессов, клиентов и персонала (при этом авторы концепции вовсе не запрещают компаниям-пользователям добавлять к этим четырем обязательным направлениям дополнительные).
Да, в бухгалтерской программе можно найти данные о зарплате или о дебиторской задолженности – но этого мало, чтобы сформировать достаточный набор ключевых показателей развития персонала, уровня взаимоотношений с клиентами. Поэтому на предприятии должны быть автоматизированы как минимум вышеперечисленные направления деятельности. А в идеале – проведена комплексная автоматизация на базе ERP системы, охватывающая все подразделения предприятия. Тогда ERP-система сможет предоставить максимум информации для анализа. Управлять по KPI без базового учета – все равно, что совещаться в ситуационной комнате, в которой отключено электричество.
– Предположим, предприятие уже провело комплексную автоматизацию. Что должно последовать на втором этапе?
– Консалтинговый проект. Конечно, достаточно грамотная управленческая команда может самостоятельно разработать систему ключевых показателей. Но практика показывает, что к разработке правил игры, по которым будет жить фирма, в любом случае чрезвычайно полезно подключить независимого «третейского судью». Он, по крайней мере, поможет отделить истинные цели бизнеса от псевдоприоритетов, продиктованных «узковедомственными» интересами отдельных служб и специалистов. А то и «подковерными» интригами.
– Как в общих чертах выглядит схема разработки системы KPI/BSC?
– Она всегда начинается с выработки стратегических целей и определения ключевых факторов развития бизнеса.
Затем процесс разработки KPI идет сверху вниз: определяются ключевые показатели компании в целом, которые затем детализируются по методологии drill down и раскладываются на связанные с ними показатели работы отдельных служб и конкретных сотрудников.
К слову, тут мы сталкиваемся с еще одним преимуществом хорошо продуманной системы KPI/BSC: она делает понятной и прозрачной для всех сотрудников стратегию и тактику компании и свое место в ней. На каждом уровне управления набор показателей должен быть разумно достаточным. Например, оптимальное количество KPI, отслеживаемых на уровне руководителя компании – от 15 до 25: меньшее количество показателей может создать однобокую картину бизнес-процессов, а в избытке цифр не мудрено просто утонуть. При этом каждый показатель должен быть измеримым, достижимым и способствовать мотивации сотрудников.
Также замечу, что внедрение KPI может привести к пересмотру сложившихся бизнес-процессов: по статистике, это происходит в четырех из десяти компаний. Возможно, потребуются и перемены в корпоративной культуре: практика показывает, что система сбалансированных показателей не дает ожидаемого эффекта, если не хватает доверия между уровнями управления компании, отсутствует открытый обмен мнениями, сотрудники не рискуют проявлять инициативу и т.п..
Лишь после того, как система ключевых показателей будет разработана, доведена до сведения всех сотрудников компании и успешно протестирована, можно приступать к третьему этапу – автоматизации управления компанией по KPI/BSC.
– Какое применение эта технология нашла в программных продуктах компании «Топ Софт»?
– Базовую автоматизацию учета, о которой я говорил выше, обеспечивает система управления предприятием «Галактика ERP».
Расширенные возможности бизнес-анализа и решения управленческих задач, выходящих за рамки одного предприятия, предоставляют приложения, создаваемые на новой платформе разработки и интеграции приложений «Галактика Ranet». Это, в частности, системы класса Business Intelligence «Галактика Бизнес-монитор» и «Галактика BI Сбыт», системы для управления структурами холдингового типа «Галактика Financial Management», «Галактика Консолидация» и другие решения. На «входе» они могут использовать первичные данные не только «Галактики ERP», но и учетных систем других разработчиков. На «выходе» – предоставлять руководству компании, холдинга, торговой сети и т.п. информацию в наиболее удобном для контроля и анализа виде.
Эти продукты позволяют в том числе формировать карты показателей KPI и поддерживают целый ряд управленческих концепций, включая BSC. Таким образом, компьютер руководителя превращается в своего рода приборную панель, позволяющую следить в реальном времени, какие показатели приближаются к критическим значениям, и детально анализировать слагаемые успехов и неудач. Подводя черту, замечу: технология KPI/BSC – отличный способ конвертировать оперативную информацию в деньги, т.е. в дополнительную прибыль либо в сокращение издержек.
Опубликовано в журнале «Организационное консультирование», март 2007 года.